这些日子，王首富麻烦缠身：海外投资遭处理、白菜价变卖核心资产等一连串事件闹得满城风雨。坊间流传的那个“三国杀”的故事（万达、融创、富力），更让人们看到了老王的无奈和窘迫。

相形之下，马云则依旧风光满面：最近，他一边玩着“新零售”，搅动得资本市场寝食难安；一边继续发挥他长袖善舞的本领，四处拜访政要大咖，还鼓捣出了一个“中美企业家峰会”。

为什么同样是首富，“一无所有”的王健林忙得捉襟见肘、焦头烂额；而“悔创阿里”的马云却依旧潇洒自在、风生水起？

一、马云的赚钱逻辑不同

也许有人会说：因为马云更擅长交际、忽悠、战略，甚至还可能携带了外星人基因。但是，千万别忘了，王健林贵为华人首富，无论智商、情商、眼界还是谋略都绝不在马云之下。

也许有人会说：风水轮流转，说不定下一个倒霉的就是马云呢？但就像马云和王健林的成功不能简单归结为“运气”一样，他们每一个战略决策的失误也绝非“风水”二字可以解释。

当然，肯定还有阴谋论者会将原因归结到他们背后政Z势力的角逐。

然而，这都没有涉及到问题的本质。在我看来，两位首富迥然不同的人生际遇首先源于赚钱逻辑的不同。

众所周知，ROE（净资产收益率）表示股东每投入一块钱可以在一定时间内（比如一年）获取多少净利润，代表了企业赚钱能力的高低。

由此可见，提升ROE的途径无外乎三种：要么努力提高产品和服务的净利率（比如茅台，苹果等），要么提高企业管理层的营运能力（比如沃尔玛），要么不断地加大经营杠杆（比如银行、房地产等）。循着这三条途径，就衍生出了三种不同的商业模式。

很明显，阿里巴巴作为一家互联网企业，赚钱的逻辑在于拥有高净利率的产品。而王健林虽然一再强调自己是文化企业，但万达（商业）本质上依然是一家依赖高杠杆的房地产公司。

二、马云不怕去杠杆

因为商业模式不同，当外界环境发生变化时，两位首富的反应是不一样的。

高杠杆的商业模式在货币宽松、经济周期向上时会过得风生水起。比如过去二十年，中国经济迅猛发展，房地产行业趁势而上，将王健林推上了首富的铁王座。

然而，一旦货币紧缩，经济放缓，甚至发生经济危机时，高杠杆企业就可能面临灭顶之灾。比如著名的世界顶级投行雷曼兄弟、高盛、美林等，都曾通过高杠杆迅猛发展、日进斗金，却也因为高杠杆在2008年次贷危机中一败涂地。

如今，当中央开始推行严格的金融监管和房地产调控政策来实施去杠杆的目标时，王健林等房地产商们是最害怕的。

而依赖创新（模式创新和科技创新）、品牌和网络效应的互联网科技公司们，面对去杠杆的恐慌却要小很多。只要创新不停，就会赚钱不止。哪怕在所谓的经济寒冬中，阿里巴巴的股价依然创出了新高。（实际原因比这个复杂，下篇文章会详细分析）

三、马云的创新能力更强

实际上，王健林连做梦都希望能像阿里巴巴一样成为一家拥有高净利率的轻资产公司，而不必整天为泰山般的债务发愁。所以，他一直积极在文化领域布局，并且对外宣称：2020年万达不再是房地产企业。

他不仅是这么说的，也是这么做的。一方面万达（集团）在影视行业攻城略地，连续收购AMC（美国最大院线）和传奇影业（美国著名影视制作公司），另一方面万达（商业）在文旅领域也大快好上，迅速签下了一大批万达城项目，并且放言要让迪士尼20年内无法盈利。

据王健林说，此次大幅剥离文旅项目和酒店项目，不仅可以大大降低负债率，也是他轻资产战略的重要一步（此次卖掉文旅和酒店项目仍由万达负责规划、开发和运营）。

万达表面上的转型进行的如火如荼，但骨子里的转型却难于上青天。比如，王健林卖掉的那些文旅项目，本质上其实还是地产项目。只是因为投资额巨大、资金回笼周期长叠加债务危机而不得不断臂求生。

不同的商业模式决定了王健林和马云有着截然不同的思维模式和核心能力。作为房地产商，过去那么多年，王健林最核心的能力一个是拿地，一个是搞钱。如今却要进军一个日新月异，靠创新取胜的文化领域，对他而言这是一个完全不一样的战场。

其实王健林并不缺乏创新思维，相反他还一直强调创新的重要性，他曾说：万达最重要的精神就是创新，而且是永不停止的创新。然而，他的创新更多来自于拿地和融资的创新，除了万达院线，近年来人们很少看到他在模式和科技创新上的突破。

对于身处互联网科技行业的马云来说，虽然不怕去杠杆，但十分害怕类似苹果对诺基亚式的颠覆。对他而言，创新就像是呼吸一样，是他和阿里每天赖以生存的本能。

所以，从电商、大数据、云计算、人工智能到新零售，他几乎是国内每一波新经济浪潮的引领者。

经济学家熊彼特说：创新是企业发展的根本动力。在科技爆炸，奇点临近的今天，这句话更显珍贵。谁能更好地理解世界并靠创新引领未来，谁就能占领未来十年的高地。

1、未来商业呈现“大平台+小而美”格局。要么生态，要么融入生态。

BAT（百度、阿里、腾讯）等互联网企业，以及小米、乐视、海尔等产业型的互联网企业，都在试图打造大互联时代的基础设施，构建新商业时代的流量入口和底层生态。

万达在传统商业里面已然是一个生态，但在互联网的流量经济中，要面临与新生态阿里系这样互联网企业重新划分用户场景。如果对抗，两败俱伤；如果融合，则有机会建立起围绕用户生活场景的完整生态圈。

阿里在投资银泰，万达也在搞腾百万，其实大家心里都清楚。对于传统企业而言，必然都会尝试与流量型的平台进行合作，进而抢占更多的用户入口。

选择做内容还是做平台？将是很多企业商业模式面临的第一个选择。

2、传统零售行业转型逻辑：一切场景皆渠道。

未来还需要线下门店吗？这个问题估计很多人不知道该怎么回答。即使回答出来，也不见得理由足够充分。沿着零售产业的本质去看，这个问题就非常简单。

零售环节，在传统商业环境之下的核心价值是打破信息不对称。通过层层分销和线下门店进行商品流通、展示和交付。互联网出现之后，进一步打破信息不对称，重新建立信任规则。使得传统零售模式一定程度失效。

不是门店不需要了，而是单纯展示标准化产品的销售型门店不需要了，因为这部分职能被更高效的互联网平台给替代了。但是体验型的门店、便捷性的门店可能存在，因为消费者依然有这样的需求和生活场景。所以百货大楼可能没有前途，但是文娱体验型门店可能存在。其布局逻辑一直都没变：围绕用户生活场景展开。

万达增加体验型业态就是这样的逻辑，乐视布局线下体验门店也是这样的逻辑。

3、未来产业划分方式：基于用户和数据，自定义产业边界。

阿里是一家什么类型的公司？小米是什么样的公司？乐视又是什么样公司？

好像我们很难说的清楚。原来对于产业边界的划分方式是根据产品，做手机的就是手机公司，做汽车的就是汽车公司。未来不见得是这样的逻辑。未来会出现很多跨界打劫的企业，其打劫逻辑是什么？抢占用户、抢占数据、抢占人才，自定义产业边界。

比如，未来小米很可能就是一个家经营年轻人的生态公司，顺丰有可能就是一家经营社区生活的生态公司。未来你是哪个行业并不重要，重要的是你是否掌握了这个产业的关键资源。用户和数据将成为未来商业至关重要的资产。

4、数据化生存：要么数据化，要么灭亡。

马云说：其实互联网并不仅仅就是上一个网那么简单，我觉得未来机会，是共同合作，共同打造未来，互联网经济把虚拟经济和实体经济联合一起。只有这两个结合起来，才是真正的赢。

这两者结合起来，其实就是数据化。互联网技术涵盖物联网、智能硬件、可穿戴设备、大数据、云计算、工业4.0等等，眼花缭乱的背后本质，就是数据化。数据化的产品，数据化的营销，数据化的管理，数据化的供应链。“未来的制造业会发生巨大的变化，未来的机器会思考，未来的机器会讲话，未来的机器会交流，未来的机器会想象，这是我们在未来三十年，这个世界会面临巨大的变化”。

5、生态型公司的商业模式：终端-应用-平台

王健林说：万达O2O主要做三件事。1）智慧广场，增加线下消费者的体验感和黏性。2）做大会员。3）做大数据。最后通过互联网金融变现。可广泛吸引投资者，甚至众筹的方式，一起经营万达广场。万达每年有近5亿的活跃用户，可向他们放贷。发放“万达万能卡”，可以在万达店里消费，不缴年费，可参与积分返现。

万达通过智慧广场方式采集用户数据，通过大会员打通和大数据的积淀，很自然就会过渡到用户数据运营的商业模式。这个逻辑是很典型的互联网生态模式。阿里巴巴提出的“平台-数据-金融”就是这样逻辑，小米、乐视、京东这些生态公司也都是这样的逻辑。

终端，作为入口，抢占更多用户规模；应用，增加交互，持续沉淀粘性；平台，沉淀数据，衍生更多商业模式，比如金融。

刘强东说：未来十年京东70%的利润来自金融。就是很典型的逻辑。

6、互联网转型最难的不是技术，是组织基因，是思维惯性。

如果你是一个90后创业者，你压根不用考虑转型的问题。因为，你根本还没成型。

如果你是一个浸淫商业多年且小有成就的60后企业家，思维模式和行为方式基本成型，那么意味着你接受新的变革就没那么容易。特别是转型之后的商业模式变化会带来既得利益调整的时候，有些人真的不太容易转身。万科郁亮说：转型路上最大的阻碍不是无知，而是傲慢。我们去年给几个大型传统企业操刀互联网转型业务的时候，深刻地感知到这个问题的重要性。所以我们常说：传统企业互联网转型，必然是一把手工程。老板不来听课不能认识到互联网的价值就指着组织转型成功的概率几乎为零。

当马云问王健林互联网转型准备付出多大代价的时候，我想起了“来往”这款产品，马云布局移动端攻坚来往的时候，也曾经信誓旦旦要不惜一切代价挑战微信，最后还是不了了之。即使强大如阿里，同样也面临组织基因和组织惯性的问题。

7、人才将成为传统企业互联网转型唯一引擎。

马云说：15年来，像我们这样的互联网企业，所付出的巨大的代价和错误是没人想象的。我见过很多工厂，晚上10点钟除了机器在转，没有人在转。而互联网公司，过了12点，都是人在挑灯夜战。

我们经常说互联网企业的作息制度是996（早九点到晚九点，从周一到周六），更有甚至是007（自己意会吧）。一个朝九晚五的企业与一个每周工作80小时的企业PK，哪个更有竞争力？

万科强调：人才将是万科唯一的资产。最近发文鼓励内部员工辞职创业。不难看出其对人才战略的重视。和君董事长王明夫也经常讲到企业互联网转型的关键动作：重仓年轻人。

在不确定的时代，要解决不确定的问题，靠什么？只有聚合最优秀的人才，才有事业的未来。

8、互联网不是一个行业，而是一个时代！

“互联网”的本质是什么？是互联网技术、互联网模式、互联网思维对传统产业的综合影响。马云说：O2O是一个伪命题，互联网要把虚拟经济和实体经济结合。我一直也是这样认为，所谓O2O，即线上线下的结合，其本质就是数据打通。互联网技术最重要的价值是作为基础设施改造各类传统产业。

我们看到的新浪、搜狐、网易这类企业，其更像是互联网化的媒体公司，京东、一号店、唯品会更像是互联网化的零售公司，去哪、途牛更像是互联网化的旅行社。这些行业的价值创造和价值传递环节以信息流为主，所以他们成为了第一批互联网公司。现在互联网已经成为各类产业的底层架构，就不会再有纯粹的互联网行业、互联网企业存在了。因为所有的行业、所有的企业都将互联网化。

我非常庆幸生在这样的一个伟大的时代，能够见证时代的波澜壮阔。我们也会继续与传统企业携手，助力其转型升级，顺势而为，乘势而起。

结 语

世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。同样是首富，马云吃得更开的原因并不是他更会忽悠、更会交际、更会营销，而在于他和王健林身处不同的商业领域，从一开始就注定他们会走向不同的道路：马云靠创新赚钱，王健林靠杠杆吃饭。所以，去杠杆时，最伤的是老王；谈转型时，最难的也是老王。